From the Mist

Niet alleen in Nederland maar wereldwijd is er een ontwikkeling gaande in de relatie tussen werknemers en bedrijven. We zien dit op een aantal aspecten. We zijn aan het kantelen.

Ten eerste in het toenemende aantal zzp’ers (of ZP’er, Zelfstandige Professional, zoals ze zich vaak liever noemen). In 1996 waren er nog 330 duizend personen werkzaam als zzp’er, inmiddels zijn dat er ruim 800 duizend (2014) (bron: CBS). Er is veel discussie over de oorzaak van deze toename. Sommigen zeggen dat de slechte economische omstandigheden die veel bedrijven dwongen personeel te ontslaan hiervan de oorzaak zijn. Deze mensen zijn vaak niet vrijwillig zzp’er geworden, en dan ook nog vaak voor veel lagere kosten weer aan het werk gegaan voor hun oude werkgever.

Anderen zien de oorzaak in het feit dat mensen veel meer dan vroeger behoefte hebben aan zelfstandigheid, eigen keuzes kunnen maken, en meer invloed willen hebben op hun werk. Hoe het ook zij, in werkelijkheid zal er niet sprake zijn van één enkele oorzaak maar is er veeleer een complex krachtenveld dat dit proces in gang zet.

Ten tweede zijn veel mensen, velen daarvan inderdaad de zp’er, zich op een nieuwe manier aan het organiseren. Mede dankzij ontwikkelingen in communicatietechnologie is ieder individu op elk moment en op elke plaats in staat toegang te krijgen tot alle kanalen waar hij behoefte aan heeft om zijn werk te doen. Of dit nu informatie is van het internet, of via contact met collega’s of vakbroeders, feit is dat niemand meer zijn werk hoeft te doen op basis van elders ontwikkelde en gestandaardiseerde werkinstructies, ontstaan en ontwikkeld in een tijd dat die alomtegenwoordige communicatiemiddelen nog niet aanwezig waren (zie mijn artikel De dood van de postbode).

Hierdoor ontstaat de mogelijkheid veel meer ad-hoc te werken, de beste strategieën om een oplossing te realiseren gaandeweg te ontwikkelen, kortom meer agile te kunnen produceren.

In dat proces heroriënteren organisaties zich op dat terrein van aansturen en regelen. De werkvloer is bezig zichzelf op een andere manier te herorganiseren, dwars door de organisatie (en óver organisaties!) heen. Er ontstaan allerlei netwerken, uit noodzaak of gewoon om het eens uit te proberen, buiten en naast de hiërarchische structuur die de organisatie de werknemers traditioneel aanbiedt. De potentie van die nieuwe netwerken uitbaten is vaak niet makkelijk omdat de organisatiestructuur maar vooral de organisatiecultuur dit niet toestaat.

In de Tegenlicht uitzending Nederland Kantelt wordt duidelijk gemaakt dat deze beweging niet meer een “beweging” is maar voor elke organisatie onontkoombaar is, willen ze overleven in een wereld die overal aan het kantelen is. De uitzending bevat een groot aantal voorbeelden van kantelende organisaties, en het bijzondere is dat ze zich niet beperken tot een bepaald segment van de maatschappij of alleen maar hoog opgeleide professionals betreft:

1. Een thuiszorg organisatie
2. Een ministerie
3. Een aannemersbedrijf
4. Een politieregio
5. Een schoonmaakbedrijf

Vaak is in de board room op RvB of RvC niveau het bewustzijn van die noodzaak wel aanwezig, of begint dat door te dringen. Maar tevens leeft er wanhoop of zelfs paniek (zoals Jan Rotmans het formuleert) over het vermogen van de eigen organisatie om die verandering te kunnen realiseren.

Enterprise architectuur to the rescue.

Maar dan wel enterprise architectuur “een beetje anders”.

Vaak is enterprise architectuur in het verleden ingezet voor grote verandertrajecten, top-down geïnitieerd, en ingebed in een veeljarenprogramma. Voorbeelden van organisaties die dat op die manier inzetten zijn Ziggo, ABN-AMRO en anderen. Dat gaat niet werken bij een kanteldoelstelling. Immers, een kantelende organisatie zal moeten wennen, en vaak snel ook, aan het werken vanuit de basis. Niet vanuit een aansturend kostbaar programma. Werken vanuit de basis wil echter niet zeggen “zomaar wat doen”. De samenhang, de cohesie in de inspanningen is zo mogelijk nog belangrijker bij het realiseren van een kanteling, en bij het opereren naderhand als gekantelde organisatie. Je zou zelfs kunnen zeggen dat een gekantelde organisatie voortdurend in een veranderproces zit, een veranderprogramma als je wilt. Maar dan één die niet op het tekenbord is ontstaan, maar die voortdurend ontstaat, een continue creatie.

Hoe breng je die cohesie tot stand? Belangrijker nog: hoe houdt je dat vast gedurende het proces? En hoe doe je dat vanuit de basis, in tegenstelling tot veel enterprise architectuur trajecten zoals ik die ken die vanuit een soort command-and-control positie opereren? We willen immers juist niet een organisatie, een afdeling, een proces, ontwerpen in isolatie en dat dan vervolgens implementeren in de werkelijke wereld. We willen niet standaarden en kaders bedenken, omdat het een goed idee lijkt of misschien zelfs onontkoombaar, los van de mensen die ermee moeten werken.

Voor enterprise architecten is het werken met roadmaps, die een current state transformeren in een target state, een meestal toegepaste werkwijze, aansluitend op een vertrouwde manier van denken. Op die roadmap worden een aantal elementen geplot, die building blocks worden genoemd, te onderscheiden in architectuur building blocks (die vaak non-functionele kwaliteitskenmerken beschrijven) en solution building blocks (die de daadwerkelijke stappen uitvoeren, conformerend aan de architectuur building blocks). Dit is een erg deterministische, bijna fabrieksmatige manier van denken. Het laat weinig ruimte aan het proces zelf, dat immers volgend moet zijn ten opzichte van het plan.

Wat enterprise architectuur echter ondertussen ook doet is veel interessanter. Er worden door architecten namelijk een aantal modellen gemaakt die weerspiegelen wat die current state eigenlijk is (en die target state, maar dat is in agile enterprise architectuur minder interessant, hierover later meer). Die modellen geven allerlei doorsnedes in de organisatie. Er worden bijvoorbeeld value chain diagrammen gemaakt, die expliciteren op welke wijze de organisatie toegevoegde waarde levert voor zijn stakeholders (in principe de klanten, maar daaronder worden ook vaak aandeelhouders geschaard). Die modellen geven inzicht in de organisatie, in wat het doet en hoe het dat doet. Met andere woorden: die modellen creëren transparantie. En laat dat nu net datgene zijn waar de grootste behoefte aan is bij kantelprocessen of holocratie/sociocratie transformaties!

Het verschil is echter dat wij deze modellen niet gebruiken om kwaliteit te garanderen (de maakbare organisatie) maar meer om inzicht te krijgen in “emerging quality”, kwaliteit die a.h.w. ontstaat door de veel effectievere processen in gekantelde organisaties.

Die gereedschapskist van de enterprise architect is echter een tweesnijdend zwaard. Teveel focus op de modellen en het zicht op datgene wat wordt gemodelleerd (nl. de organisatie en de mensen) raakt ondergesneeuwd. Wat we ons dienen te realiseren, als “gekantelde” enterprise architecten, is dat onze modellen een weerspiegeling zijn, die in staat moet zijn real-time te laten zien hoe het er voor staat. De modellen zijn voortdurend in flux. Om dat te bewerkstelligen moeten we die modellen koppelen met real-time indicatoren, sensoren als je wilt, in de organisatie. Je weet immers niet wat er op welke plek in het complexe systeem van de zelfsturende organisatie gebeurd, maar je wilt het wél weten áls het gebeurt teneinde dat te laten weerspiegelen in de modellen.

Hier zien wij een grote rol toebedeeld aan moderne communicatietechnologieën, die ons in staat stellen het zenuwcentrum van de organisatie te benutten om dat spiegelbeeld te maken en in sync te houden. Het schijnt dat wij in onze hersenen ook een soort spiegelmodel van ons lichaam in stand houden. En dat wij voortdurend dat model gebruiken om het aan te houden tegen allerlei what-if scenario’s om ons gedrag te sturen. Dat houdt in dat wij een model hebben van onszelf en onze omgeving, tegelijkertijd, en dat wij dat niet alleen hebben voor het huidige moment (de real-time weerspiegeling) maar ook voor een reeks van mogelijke toekomstpaden. We modelleren dus niet echt meer een target state, maar een hele reeks van tentatieve target states, die meer of minder ver in de toekomst liggen. En die wij niet meer gebruiken om onze organisatie te sturen (want dat is immers een onvoorspelbaar proces geworden) maar om de bewegingen die plaatsvinden te helpen optimaliseren. De organisatie is out-of-control, maar in-sync!

Dat is waar enterprise architectuur werkt in gekantelde organisaties, of organisaties die bezig zijn met dat proces.